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到底是什么妨碍了业绩?

时间:2019-03-18 17:47点击:525
陈卫华 南储仓储管理集团有限公司 从某个角度来讲,所谓绩效管理就是对企业、组织、团队、个体创造价值的结果和过程的衡量。在商言商,没有绩效,就是说没有创造价值,那么企业、组织、团队或个人的存留都成为问题了。 在日常的工作之后,绩效与目标的差距总是很扎眼也很扎心地出现管理者的视野之中。到底是什么妨碍了..

陈卫华
南储仓储管理集团有限公司

      从某个角度来讲,所谓绩效管理就是对企业、组织、团队、个体创造价值的结果和过程的衡量。在商言商,没有绩效,就是说没有创造价值,那么企业、组织、团队或个人的存留都成为问题了。
      在日常的工作之后,绩效与目标的差距总是很扎眼也很扎心地出现管理者的视野之中。到底是什么妨碍了业绩?猛然提出这个问题,我们大家都会一愣,然后我们就会百感交集,各种想法和看法就喷涌而出... ...
      业绩不行?员工没有执行力??!
      员工为什么没有执行力???态度不行??!当然有一部分是人不行,没有能力!
      态度不行怎么办? 培训??!
      能力不行怎么办? 培训??!
      ... ...
      信奉“态度决定一切”的那部分领导者,面对绩效差距,开始了不懈的心态培训,天天叫口号打鸡血。
      信奉“得人才得天下”那部分管理者,一再提高自己团队所空缺的岗位招聘的门槛,高管只要行业领军人才,管培只要985,普通基层岗位没有211都不考虑。员工入职之后,不断在做未来人才的甄选和能力培训。为了达成更好的绩效,企业、组织或团队负责人可谓使尽浑身解数要激励团队和员工去创造价值,达成更好的业绩,筋疲力尽之后,发现挑人才和抓态度似乎都不理想,绩效管理的抓手在哪里?
      到底是什么妨碍了业绩?汤姆.吉尔伯特倾其一生都在研究培训与绩效的关系,他提出了著名的“行为工程模型”,这个模型简约、优雅而又实用地提出:员工绩效收到了环境和个体两类因素的影响,其中环境因素包括:信息、资源和刺激三个子因素;个体因素包括:知识、能力和动机三个子因素。“行为工程模型”包括了两类六个因素,我们稍思考,想一想,到底哪个因素或者说哪类因素对员工的绩效产生了重大的影响呢?


      1994年,研究以一个以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一个实验性的小组活动,“我最大的表现障碍在哪?”,1000个来自企业和工厂的参与者实行过。超过三分之二的参与者选择了环境因素作为需要改进的部分。也就是说,大部分的员工认为,不是我不行,是环境不行。


      研究表明,35%的员工认为“绩效期待、工作指导和绩效反馈”是员工的最大绩效障碍,在工作环境中, 员工没有获得应该要信息和反馈。29%的员工认为自己缺乏必要的资源和工具来完成本职工作达成绩效。11%的员工认为自己没有获得应有的激励来完成本职工作,达成业绩目标。这个结果让我们觉得真是有点尴尬,怎么回事?
      著名的顾问盖洛普公司对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析,发现这
      12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
      吉尔伯特的“行为工程模型”与Q12的几个问题竟然有殊途同归的效果:Q12第一问题是:我知道公司对我的工作要求吗?Q12第二个问题是:我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?Q12第四个问题是:在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?
      笔者曾经多次参与中小企业的管理咨询项目,发现很多企业人才济济,却忙得像无头苍蝇一样。在协助管理层做战略梳理工作之时,中高层干部无法就企业战略及长远目标达成共识,更有甚者,某些颇有规模企业的管理人员甚至无法画出相似的(不是相同的) 组织架构图。
      是什么妨碍了员工绩效?有75%的可能是“环境”有问题,25%可能是员工“个体”有问题,当然也有可能是“环境”和“个体”都有问题。导致绩效差距的“环境”问题比较容易解决
      相比去改变员工的知识、能力和动机,管理者为员工提供相关的信息、资源与刺激是更容易操作的事情——成熟的管理者能够为员工提供方向、设定目标,提供必要的工作知识,进行工作教导,为员工设定接纳及安全的人际关系环境,持续激励员工进行工作改善,持续提升工作业绩。
      每个企业和管理者的手上的资源都是有限的,所以要好钢用在刃上。每个企业和管理者手上都有很多免费的资源,管理者应该充分利用这些资源——给予下属绩效期待、工作指导和绩效反馈,给予下属必要的资源和工具来完成本职工作达成绩效,给予下属应有的激励来完成本职工作,达成业绩目标,如果你确认环境没有问题了,那么你再针对员工的问题采取相应的培训吧,培训不仅仅是课堂讲授。
      培训的效果怎么样?评价培训效果常用的方法是柯氏四级评分法,其实培训的组织者都非常关心的是第三级(行为层面)和第四级(业绩层面),我们常见的也只是第一级评估(反应层面),二级评估(学习层面)有些费劲,很多培训都已经不做二级评估了。
      1997年哈佛大学的Esque和Mc. Caus做了系统的研究,发现单纯的课堂教学的培训方式只有1% 产生了迁移作用,对员工业绩产生了影响。
      因应业绩差距,我们开展培训,以往改善业绩。在吉尔伯特的“行为工程模型”的视角之外,我们还可以来到员工的工作岗位,更微观地系统地分析一下, 到底是什么妨碍了员工的业绩?


      从“人”的方面来看:上司是否给清晰的目标?上司有没有给他配置相关资源或设备工具?上司是否给予他相关的授权?团队内部是否能够互相配合?该员工是否有相应的知识、能力、教育背景或操作经验?
      从“机”的方面来看:该员工操作的机器设备是否被他人占用?改机器设备是否容易发生故障?改机器使用耗材或关键零部件是否充足?
      从“料”的方面来看:该员工完成工作所需要的原材料或信息是否能够正?;竦??这些原材料或信息是否合格或者得到恰当的预处理?
      从“法”的方面来看:该员工操作机器或或执行某一工作流程的方法或版本是恰当的?员工完成工作效果是否与他的绩效或收入有直接关联?
      从“欢”方面来看:该员工从事本职工作的灯光水电是否齐备,空间、噪声、网络、WIFI、操作软件是否运作正常?
      从“测”的方面来看:该员工的工作质量、效率是否有恰当的评估方法?该员工的计件、计酬、绩效标准是否合理?
      我们可以看到,有许多因素在影响员工绩效,改善员工的绩效,培训学到知识也是通过这一列因素的相互作用才能最终变成员工的业绩。
      培训的721法则认为:在一个满足岗位需求的培训过程中,具有相应学习能力、动机和自我效能的受训者,培训效果10%来自课堂学习,20%来自课堂学习之后的辅导跟进,70%受训者在自己岗位的实践。这70%的效果就来自于课堂学习知识技能与工作目标的结合,这里面就自然涉及到了目标设置、过程控制和结果的反馈,还有就是运用新知识新技能所需要资源与工具的支持。
      课堂培训之后,员工的业绩改善之路才刚刚开始... ...

 
 
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