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中小企业商业模式创新驱动发展战略研究

时间:2019-04-01 11:32点击:435
陈广仁 (广东机电职业技术学院物流学院) 摘要: 近年来,在万众创新、大众创业的国家政策引导以及创新驱动发展战略引领下,基于商业模式创新理论日益成熟、互联网时代大数据技术应用加速以及多元化资本市场融资平台开放度增强有利背景, 中小企业面临转型升级的关键机遇。本文参照以商业模式创新为内涵的系统性思维..

陈广仁
(广东机电职业技术学院物流学院)

      摘要:近年来,在“万众创新、大众创业”的国家政策引导以及创新驱动发展战略引领下,基于商业模式创新理论日益成熟、互联网时代大数据技术应用加速以及多元化资本市场融资平台开放度增强有利背景, 中小企业面临转型升级的关键机遇。本文参照以商业模式创新为内涵的系统性思维,研究中小企业的创新驱动发展战略,构建了包括六大关键战略节点的战略框架,并阐述战略节点的构成要素,最后指出实施商业模式创新驱动发展战略的条件与风险,该战略可为中小企业的创新发展提供战略逻辑和系统框架参考。
      关键词 : 商业模式;中小企业;创新驱动;战略路径

      1前言
      1.1研究背景
      中小企业是在市场经济发展过程中出现的在经营规模上偏向中小型的、在业务范围上以细分或相对单一的价值链环节为主,以提供产品、服务或承接加工为业务兼进行少数或单系列技术研发为主的企业。自党中央十八届三中全会确立以“创新驱动发展战略”推动产业转型升级的指导方针后,国务院随后提出扶持“万众创业,大众创新”的政策,意味着经济发展已由资源驱动向创新驱动转变,我国产业开始进入创新驱动发展阶段。中小企业由传统低端价值环节向价值链高端环节转型升级,是创新的根本目的[1]。当前经济发展进入新常态阶段,中小企业由于互联网的大数据技术普及、商业模式理论的实践应用以及开放性多元化资本市场的成熟,面临着难得的创新成长机遇。
      业界实践证明,商业模式理论可为中小企业成长提供战略性顶层设计指引。近十年来,商业模式创新对促进企业快速成长、获取核心竞争力等提供先导性思路,企业界在商业模式创新方面陆续获得成功,不少中小企业因之而顺利上市,相继登陆创业板和中小板资本市场。而大数据技术的应用则为创新驱动发展战略提供运营系统支撑,“互联网+”战略指引下的业态创新层出不穷,另外多元化资本市场为创新驱动发展战略提供成长突破保障【2】,企业的融资环境开始出现宽松。管理学界案例研究显示,不少中小企业通过构建并实施以商业模式创新的驱动发展战略,以商业模式创新为核心,实现创新驱动,从竞争过度的低端价值链环节转型,升级进入“蓝海区域” 高价值低竞争价值链环节【3】。
      1.2研究现状与意义
      综观和梳理管理学界对以中小企业为研究对象、以创新成长为主题或以商业模式创新为创新动力源的相关主题的研究,在近年来形成了热潮。早期潘镇、鲁明泓(2003)通过对数百家中小工业企业进行调查, 研究了中小企业成长战略选择的决定因素,认为外部环境因素、赢利水平、产品质量、员工文化水平以及自我开发能力、政策扶持水平都对战略选择有重要影响效应【4】。赖淑华(2007)从创业模式的视角构建中小企业成长因素模型,提出“成长战略则是使上市公司由小作坊、粗放式管理、机会型经营走向公司制、精细化管理、目标导向和战略性经营的关键”【5】。刁玉柱(2010)则从战略分析、要素利用、价值创造及系统整合等四大视角对商业模式创新的相关文献进行梳理与总结【6】,探讨企业商业模式创新活动的前提条件、主要动力、本质逻辑与内在机理,认为技术知识及组织创新是商业模式创新的主要动力。张银银、黄彬(2015)运用价值链产业链理论思想,提出论证了创新驱动产业结构升级的三条路径: 基于技术轨道、基于市场轨道、全产业链创新,其中基于市场轨道创新驱动路径中提出商业模式创新是企业价值的战略选择【7】。但从以商业模式创新为源头,对中小企业的创新驱动发展战略构建成长路径,有关文献并没有深入探讨,缺乏相对精准的细分性研究?;诖?,探讨和研究中小企业以商业模式创新为核心的驱动发展战略,是在我国经济发展进入新常态阶段,业界亟待解决的战略性课题。本文力图依托商业模式创新的探索性理论,结合系统性逻辑思维,提炼以中小企业为主体,以商业模式创新为驱动力的发展战略路径,从而为中小企业的创新突破提供理论指导和实用性的价值参考。
      2.研究方法与理论阐述
      2.1研究方法与路线
      本文试图在参考中小企业成长、企业经营管理机制创新、商业模式创新以及创新驱动发展战略相关研究成果和基本理论的前提下,以系统性逻辑思维为机理,基于演绎性研究方法和归纳性研究方法,以商业模式创新为战略基点和源头,以实施创新发展战略为导向,推演出适合中小企业的创新驱动发展战略框架与路径,并对其战略节点进行阐述,最后进行对该战略的应用与实施风险和条件进行归纳总结。本文的研究路线与框架可示意如下图。

中小企业商业模式创新驱动发展战略研究框架图


      2.2理论阐述
      2.2.1中小企业成长概念
      李柏洲、马永红、孙立梅(2006)提出了关于小企业成长问题的研究成果,包括企业成长、企业成长性的含义及其表现因素,指出中小企业的成长是指企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的过程,是企业成长在各个成长阶段企业所受到的各方向力叠加作用的结果,具有持续和不断变革的特征【8】。由于中小企业具有业务功能相对细化、组织结构简单以及关键资源能力归结少数创业者拥有等特征,决定了其不具备系统性的优势资源和地位,所以中小企业的成长发展方向仍以精细、专业的细分领域为主。受制于资金的匮乏,其偏向于轻资产的经营模式,这要求其以核心人才特别是创业团队作为企业最重要的资源。
      执行机制的基础要素,其目的是为了实现业绩【9】。为了实现业绩增长,企业对运营管理机制进行单元化设计,其中以日本经营大师稻盛和夫(2009)所著《阿米巴经营》一书,指出“阿米巴经营”以各个阿米巴(业务单元)的领导为核心,令其自行制订计划,并依靠全体成员努力来完成目标,从而实现“全员参与经营”,令企业在组织运营实现单元化,促进快速成长【10】。
      2.2.3商业模式创新理论
      管理学界对不同行业的标杆型企业进行研究,提炼出商业模式的初步理论框架,形成不同系列和视角的研究成果,其中当代管理学大师彼得.德鲁克曾提出: 现代企业的竞争其本质是商业模式的竞争。这揭示企业竞争力的根源在于具有高价值的商业模式,说明企业对商业模式进行设计和持续创新的重要性。中国学者魏炜、朱武祥(2012)在《商业模式的经济解释: 深度解构商业模式密码》中指出商业模式具备六要素,包括业务系统、商业定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值【11】,这为商业模式创新提供一个具有严密逻辑性的参照框架。学术界基本认可商业模式是以盈利为目的的商业机构为实现商业回报进行的顶层设计与系统性安排,其亦可视为企业为实现最大盈利而对其内部资源进行整合并运营的系统性商业逻辑体系设计。
      2.2.4创新驱动发展战略理论
      创新驱动发展战略作为国家战略在党的十八大提出,该次会议上党中央强调要坚持走中国特色自主创新道路、实施创新驱动发展战略。而创新相关理论的雏形则主要来源熊彼特在1912年发表的《经济发展理论》一书,其率先研究了“创新”对经济发展的驱动作用。其认为创新是对生产要素的重新组合,从而形成了“破坏性创新”。周琳(2015)阐释创新驱动发展战略的特征以及内涵基础后,认为“创新的内涵不仅是指新技术的商业化应用,也包括管理创新、商业模式创新、制度创新等方面,本质上属于经济行为”。“创新驱动经济增长是指经济增长主要通过技术进步、劳动者素质提高、管理创新等因素推动”【12】。现阶段中小企业可由成本优势向产品功能优势、由产品功能优势向技术优势、由技术优势向服务增值优势、由服务增值优势向资源整合优势持续创新。
      3中小企业商业模式创新驱动发展战略剖析
      现代中小企业对创新驱动发展战略的设计需适应经济发展新常态阶段,特别在竞争日益激烈、创新速度加快以及资源获取和应用虚拟化程度越来越高的经营环境下,以商业模式创新为思维指引,通过梳理标杆性中小企业以创新驱动发展的成长轨迹,依据经营管理机制理论,引入组织管理机制创新、人力资源管理以及经营机制转型等战略节点,从而提炼出中小企业商业模式创新驱动发展战略路径。该战略主要涵盖了优化运营系统、培育核心团队、设计业务单元和推行股权激励,最终进入资本市场等六个战略演化的关键节点,战略演化的最终目标是促使企业成功上市和进入资本市场。该战略框架可示意图如下。

中小企业商业模式创新驱动发展战略演化路径


      依照上图,中小创新型企业的成长系统设计可为六个战略节点,可分析以下。
      3.1创新商业模式
      商业模式创新是指企业在经营过程根据市场态势和竞争环境而对原有的商业模式进行优化,进而改变其运营系统、增强核心竞争力,并由此推动企业转型升级的战略性行为。商业模式创新是企业进行创新驱动发展战略设计的逻辑框架和思维工具,中小企业若要实现突破性的成长,需要从源头上进行商业模式的系统性设计。对于初创企业,首先从设计其商业模式开始,对于经营中的企业,必须重新审视原有商业模式的效率、效益,从而对其进行创新。
      商业模式创新是一个复杂的具有严谨逻辑系统性的顶层设计框架,依照魏炜、朱武祥(2012)提出的商业模式构建六要素方法论以及中小企业的成长内涵, 对中小企业商业模式创新可简化归纳为以下模型,示意图如下。

中小企业商业模式创新模型

     依照上图,中小企业的商业模式创新需要五个步骤,每个步骤之间都存在先后的因果关系,并互为关联,具有系统性逻辑机理,可分析如下。
      3.1.1定位商业形态
      企业的商业形态是指企业位于其所归属的产业或行业价值链上的价值环节,其主要包括两个方面:商业角色与主营业务。企业进行商业模式创新的第一步是对现有的商业形态进行重新定位,其根本目的是促使企业由当前所处的产业价值链低端价值环节向更高端的环节转型,进而升级到高利润低竞争的“蓝海区域”。由此需要确定其商业角色    企业在市场经营服务过程中向利益相关者特别是客户展示的身份定位,如属于服务提供商或产品提供商、解决方案提供商等;然后根据其商业角色,企业需要明确所需要提供的服务和产品等主业定位,进而决定了企业所服务的客户群体和资源选择。
      3.1.2构建运营系统
      运营系统是企业定位其商业形态后,为增强其主营业务的核心竞争力,而构建的业务运行与利益相关者的利益交换体系,所以运营系统是保障企业的商业模式得以实施的执行体系。运营系统的构建包括对利益相关者的定位和业务流程的设计,内部利益相关者是企业内部的员工、股东等,外部利益相关者是指与企业有业务关系、产生交易或对企业经营有制约或影响的其他方,如社区、政府或供应商、客户等,其中最重要的是供应商、外包方等合作性资源以及客户等盈利性资源;然后再根据相关利益者的价值诉求,设计出与之匹配的业务流程,业务流程将包括所有资源的交换环节,进而决定了成本与盈利结构。
      3.1.3整合资源能力
      企业的资源是指企业可以运用或控制的并用于获取盈利的、有形或无形的事物,包括品牌、技术、人力、资本、硬件、软件等,企业的能力则是其运用资源并转化增值的能力,经过应用外包、协议、购买以及入股控制等整合资源与能力的各种策略,企业可以获得或控制其自身并不拥有的资源与能力。
      中小企业受限于自有资源与能力的匮乏,往往无法独自提供服务与制造产品。根据企业的业务流程设计和客户对服务或产品的价值需求,通过扫描其所具备的关键资源与能力,一方面筛选出具有互补性的供应商合作性资源,另一方面不断调整和优化客户类型与服务、产品等,以精准定位自己的客户和产品。需要整合什么类型的资源能力,取决于企业自身的核心竞争力、所服务的客户、所需要提供的产品和服务以及其在价值链上所处于的位置。
      3.1.4确定赢利模式
      中小企业在整合资源与能力,并为客户提供产品或服务的前提下,需要选择其赢利模式,赢利模式的确定可分为两个步骤:参考利润模式与确定盈利环节。根据美国学者亚德里安·J.斯莱沃斯基(2001)在著作《利润模式》(又称“赢利模式”)中描述,现阶段商业形态中成熟的“利润模式”共有八大类别,细分为三十六种【14】,基本涵盖了大部分企业的利源获取方式,企业可以参考选择;其次确定盈利环节,企业应重点选择能获得最大盈利的业务环节进行设计, 并通过接入各类资源,特别是能产生盈利的客户资源,然后再对业务流程中的盈利点进行分析,从而确定关键的盈利环节。
      3.1.5评估财务状况
      财务状况是企业经营的财务盈亏、收支风险以及现金流管理的综合性体现,中小企业多数存在资本存量低、抗风险能力差的弊端。完成赢利模式与盈利环节的设计后,企业需要对收支时点和收支风险进行评估。收支时点包括先支后收以及先收后支,这就决定现金流在不同时点的正负流向,特别是在业务流转快速的情况下,负向现金流会挤压流动资金,导致财务风险被放大,在这种情形下,即使存在盈利也会给经营带来隐患。另外一个要点就是财务风险的控制,针对每个周期内的资金收支来衡量现金流的健康度。
      经过完整的上述五个步骤,中小企业基本上对其商业模式进行了系统性创新,从而为其成长发展提供驱动力,形成创新驱动发展战略的第一步。
      3.2优化运营系统
      创新驱动发展战略设计的第二步,是根据创新后的商业模式,对原有的运营系统进行优化。企业的运营系统都由三段构成:上游供应商的运营子系统、企业内部运营子系统、下游客户的运营子系统,也即是企业内外部价值链。针对具有不同价值环节的企业,运营系统的侧重点也将有所不同,但可以示意图如下:
 

中小企业运营系统示意图


      其中采购运营系统由供应商、需要采购的服务或材料、采购流程等构成;生产(服务、制造)运营系统由企业自有内部人力资源、硬件以及软件、生产流程等构成,对于服务性企业,其所生产的是无形产品; 供应运营系统由对客户的销售、物流供应以及客户服务等环节构成。由于商业模式涉及到利益相关者的界定以及赢利模式的重新定位,从而需要对原有运营系统中的供应商、客户以及内外部资源的利用和获取方式、资源的类型都重新调整。运营系统可视为商业模式的实现机制,如果对原有运营系统的优化不足,无法匹配新的商业模式,可能导致创新驱动发展战略无法得到实施。
      中小企业实施商业模式创新驱动发展战略快速突破成长瓶颈,其基础支撑为中小企业的运营系统,通过应用和引入依托互联网平台的大数据技术,中小企业可以较低的成本实现内外部运营环节的顺畅对接与资源快速流动。中小企业可由人力资源、硬件资源对接式主导的战略思维开始向人力资源、硬件和软件多资源整合式的战略思维转变,特别是由于大数据技术的应用日益成熟,更是推动了企业对资源的控制边界由内部向外部拓延,从而令企业对资源的搜寻、交易、应用和优化方面都提升了效率,这为创新驱动发展战略的运营提供系统支撑。
      3.3培育核心团队
      中小企业初创期间,必须根据优化后的运营系统培训与匹配相关运营??橛胫澳艿娜肆ψ试?,培育梯度式的核心团队将是企业需要突破的第三个战略节点, “梯度式”意味着企业应按照“经营者---运营者--- 操作者”三个层次构建核心团队,并形成层次差异, 相互匹配,形成系统性合力。梯度式核心团队示意如下图。

中小企业梯度式核心团队人才结构示意图

     中小企业核心团队中经营类人才是指具有经营思维和能力,对企业或独立核算的部门进行盈利性设计和经营系统进行管理的人才,经营性人才通常为企业资本的绝对拥有者,在实施经理人制度后,经营管理通常由经理人负责,该人才的功能是进行企业的商业模式创新以及盈利能力、战略定位以及组织模式的创新;运营类人才则侧重于对运营系统进行优化和控制,其应该具备项目管理和方案设计以及流程优化等能力,其关注点为运营项目以及流程体系的资源利用、成本效益的匹配与平衡等;操作性人才则是专注于运营系统的操作环节以及对细节流程的执行,其侧重点为操作风险的控制以及运营效率的提升。在层次结构上,经营人才处于顶端,运营人才处于中端,操作人才处于低端??闪斜肀冉先缦?。

 

中小企业梯度式核心团队人才结构示意图

      3.4设计业务单元
      在市场变化加剧、互联网时代信息流动加速、大数据处理能力迅速形成、企业面临竞争要素与不确定因素加大的经营态势下,业务单元化已成为中小企业进行商业模式创新驱动发展战略的决定性策略。大数据技术为中小企业实施商业模式创新驱动发展战略,应用业务单元化策略,为企业实施精细化财务核算和资源灵活配置提供了系统性支撑。综观业界的实践,以日本经营大师稻盛和夫在京瓷公司所实施的“阿米巴经营”战略以及张瑞敏在海尔公司所推行的“人单合一”模式为典型的成功标杆【13】。
      在传统经营思维下,中小企业由小向大的成长过程中,由于缺乏柔性组织管理机制的设计,模仿教条式“规范化”企业组织管理模式进行管理,导致组织管理过程庞杂而僵化,无法激活人才资源以及动态应对市场竞争。中小企业在培育具有操作、运营、经营三类人才的核心团队后,根据企业内部价值链进行单元化切割,对原有的资源进行重新分解和组合,形成微型单元利润中心,并配置人才入驻单元进行独立经营,以灵活柔性响应市场需求为响应市场竞争的需求,从而实施“业务单元化”。
      “业务单元化”是企业根据其发展阶段以及业务的特征、人才团队的能力以及运营系统的优化等需求, 对将原有金字塔式的组织结构以及由创始人作为单一经营者的企业类型向内部结构进行组合后,形成不同的业务核算中心。这不同于传统的以项目制为基础的扁平化组织模式,在单元化组织中,各单元的资源由中小企业创业者或总部进行匹配,由核心团队作为单元经营者进行购买,中小企业企业家建立了类投资性的管理结构,这样可将企业的资源分解和组合,由原来的固定成本中心转变成可变成本以及利润中心??墒疽馊缦峦?。

中小企业由金字塔组织向业务单元化组织创新示意图


      中小企业为何要进行单元化设计呢?主要基于以下几个原因:一是中小企业与大型企业的资源组合和匹配能力不同,中小企业最重要的资源是人才团队,特别要注重发挥人才的潜力,而大型企业的人力资源结构相对稳定、互补性强,其抗御风险的能力大大高于中小企业,而中小企业面对的挑战除了外部市场竞争, 更有可能是内部团队的分裂,业务单元化可令人才得到最高程度的激励;二是中小企业面对的市场环境更加不确定,不确定的竞争态势令企业必须及时响应和契合各类需求,业务单元化令企业衍生出可以独立响应市场需求并独立决策的微型经营单元,从而最大限度地激活企业的活力;三是为企业进入股权激励和资本市场、获取长期资本打下基础,中小企业初始阶段往往表现为创始人独立持股,拥有整个企业的大部分股权,但进入到成长突破阶段,对资金和人才资源的获取将是难以突破的瓶颈,而这将取决于人才能否成为企业的股东以及获取外部融资,业务单元化实施阶段也是将核心团队转变为股权激励对象的考察阶段。
      3.5推行股权激励
      中小企业核心团队的迅速形成与持续成长,必须将传统的个人控股和独立持股向创业团队集中持股转变,以激活核心人才资源的潜力,这也是中小企业强大和持久发展的重要保证。如华为公司,即是通过股权来激发员工的动力,进而不断创新成长。总结中小企业的成长案例,中小企业在由小微向中小、由中小向大型企业的发展过程中,其股权变革遵循由初创期创始人(创业者)独立持有股权、再向核心创业团队集体持股(股权激励),最后由社会投资者公众持股(上市)的演化过程??梢允疽馊缦峦?。

中小企业股权改革演化过程


      由上图,中小企业股权改革演化过程可分为初创期、成长期以及扩张期三个阶段。在初创期,企业属于以创业者主导的有限责任公司或“一人公司”类型,此阶段企业实质是创业者“个人”企业,创业者独立负责整个企业的商业模式设计、业务运营系统构建以及应用个人所拥有的内外部资源进行经营,其股权基本上全部由创业者个人拥有;在成长期,企业进入持续成长阶段,创业者将组织团队进行经营,创业团队的培育与形成是决定企业是否能突破成长瓶颈、快速发展的关键因素,为激活团队经营的活力,由创业者个人持股转变为创业团队集中持股,此过程中创业者依然对企业有绝对的控制权,其实质是创业团队的“集体”企业,此时企业经营者专注于股权激励设计、业务单元化设计以及创业团队培育等。成长期是企业至关重要的关键成长阶段,其核心任务是对创业经营团队的能力培育与激励方面,股权激励是不可缺少的策略;而进入扩张期,中小企业已发展为由资本主导的企业,即企业进入了资本市场,成为股份制公司,甚至出现全员持股的局面,在此阶段中,经营者将致力于促进企业进入资本市场,将企业打造成为可以定价、可交易的优质标的,此阶段不仅需要经营团队的稳定,更需要加大引进战略投资者和获取广泛的公众投资,企业实质上变成社会资本型的“社会”企业,所以此阶段的重点主要是推动企业的股份制改革和引入战略投资者。
      现实中针对中小企业核心团队进行股权激励的案例研究表明,对于中小企业而言,股权激励是非常复杂的战略行为,实践中暴露出不少问题,但对于跨入成长阶段的企业,股权激励是必行之路。在实践中,应遵循“培养核心团队---业务单元化---遴选股权激励    对象---实施股权激励”的逻辑路径,并且对股权激励保持一定的弹性,才能最大程度地降低风险和维持内部团队的稳健性。
      3.6进入资本市场
      中小企业为何要进入资本市场呢?因为持传统经营模式的中小企业,其创始人或创业团队的核心持股人员退出企业时,基本上采用内部股权转让、直接转卖、关闭企业三种方式,这存在以下两个问题:一是导致企业可能的成长潜力被扼杀,企业面临问题而采用关闭的方式会令原有投资沦为沉没成本,而这些资源本可以在更有能力的经营者手中得到有效利用;二是导致创业团队的崩溃和资源定价的不合理,从而影响到企业的稳定发展。中小企业进入资本市场,股权可公开交易,经过资本市场的竞价机制,企业的价值能得到充分发现,也便于经营者转让股权,实现良性退出,另外上市也可为企业的进一步成长创造更强的品牌和资本溢出效应。
      基于对中小企业的市值管理、资本需求、盈利能力以及股本规模的衡量,目前可以供中小企业上市融资的资本平台主要有三个:新三板、创业板、中小板。新三板(代办股份转让系统)作为全国性的非上市股份有限公司股权交易平台,主要针对中小微型企业。新三板的股票只允许通过机构投资者或大额个人投资者交易股权,其上市门槛较低,甚至允许出现不盈利的财务状况,但由于规范化程度仍然不高,目前属于试验性阶段。创业板以成长型创业企业为服务对象, 重点支持具有自主创新能力的成长性高科技企业上市。中小板是指流通盘大约1亿以下的企业板块融资平台,中小企业因规模小而达不到主板市场的要求,可选择在中小板市场上市,相对于新三板和创业板,其上市门槛最高,对企业的盈利能力有很高要求。
      企业进入资本市场,其股票上市流通,中小企业已进入扩张阶段,其成长发展过程中的资本、人才进退机制都得以建立,至此企业实现了商业模式创新驱
      发展战略的最终目标。对比现有中小企业的资本市场融资平台,可列表以下。

      4研究结论
      中小企业实施商业模式创新驱动发展战略是一个系统性、具有高度逻辑性的商业经营推进过程,本文探讨了商业模式创新驱动发展战略的演化路径和关键战略节点,对于处于不同发展阶段、其资源与能力结构不同的企业,在实施商业模式创新驱动发展战略推动企业成长进程中,在商业模式创新方法论和战略逻辑框架下,需要注意以下几点。
      4.1实施商业模式创新驱动发展战略的三大风险
      近年来,国家对中小企业在资金以及政策方面的支持迅猛增长,但企业自身的持续创新驱动才是核心优势。企业在实施商业模式创新驱动发展战略过程中, 要注意控制三大风险。一是控制现金流风险,因为现金流的管理往往是中小企业的弱点,不少企业由于盲目扩张,规模和产能短期过度膨胀,最后导致资金链断裂而停滞甚至倒闭;二是控制创业团队风险,具上市潜力的成长型中小企业多数以轻资产的技术创新为核心竞争力,而关键技术又为核心团队所控制,所以维持经营团队的稳定性和可持续性壮大,对企业能否持续成长有重大的影响。不少企业由于创业团队的分裂,导致核心技术的流失以及行业内的恶性竞争,这种内耗对成长中的企业来说是致命的;三是控制股权结构风险。不可置疑的是,中小企业上市会增强企业的影响力和融资能力,但中小企业仍需坚持以创业团队甚至创始人绝对控股的公司治理机制,上市初期创业者或团队保持绝对的控股权,而不至于受到外部投资者的影响,对维持企业的稳健决策和深化发展是不可缺少的。
      4.2实施商业模式创新驱动发展战略的五大条件
      中小企业在现实环境下实现快速成长既有有利的条件,又存在严峻的挑战。企业在实施商业模式创新驱动发展战略过程中,需要考虑到企业应具备五大条件:一是需要创业者(创始人)具有严密的商业思维和经营管理能力,才能对行业有敏锐而准确的洞察力,从而对商业模式进行严谨而有效的思考;二是需要持续培育具有非常清晰而层次分别、功能互补的创业团队;三是具有基础性的运营系统,各业务单元的基础功能齐全,资源匹配完整;四是财务数据清晰,规范并执行严格的核算管理;五是业务体系在功能和财务上具有分解性,不同业务单元之间应具有基本清晰的成本以及盈利??楸呓?。
      4.3研究的三点启示
      本文对中小企业商业模式创新驱动发展战略进行了探索性研究,可得到三点启示:一是对商业模式创新驱动发展战略提出新的成长方法论,可为中小企业的创新驱动提供规律性的理论依据;二是为中小企业的成长创新从技术、产品、服务等战术策略层面向战略层面开辟新的研究方向和研究课题;三是提出以商业模式创新为源头,通过引入股权激励、业务单元化以及优化运营系统等三大关键战略节点对人、财、物三大资源进行整合,从而令中小企业的创新驱动发展战略由上至下联动实施,达到高度协同。


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